VC在这个时代还需不需要找独角兽呢？还需要追求百倍回报？放下一切从 LP（出资人）的角度来说，我觉得这方面还是蛮需要的。

毕竟当 LP 出资 VC 的时候，就是作为一种资产配置的方式，这部分钱本来就是冒更大风险、损失更多流动性，去追求高额回报的。

所以，VC 从人设上来说，承担的就是追求独角兽的责任，哪怕一时没有看到足够好的机会，投资行为也不该严重变形，除非是变形到一个新的市场和角色，我管这类叫“资管型 VC”。

也就是说，VC 要找的是能 Scalable 的创业项目，而相对的，创业公司的首要职责就是 Growth，而且是 exponential growth，指数级增长。

那么，基于这个再看 VC 要寻找什么就更清楚了，VC 就是要找增量（线上增长完了找线下机会，国内增长完了找出海机会），而增量一定是在变化中寻找，因为健全成熟的市场已经稳定，不存在指数级增长的机会。

增量背后一定是市场出现了变化，那么什么带来变化？

先进大因素一定是技术革新，技术的改变往往能带来剧烈的市场变化，造成所谓的 disruptive innovation（颠覆式创新），颠覆式创新的结果就是让原本稀缺的资源（Scarcity）一夜之间变得不稀缺了，也就释放了大量的机会。这个我们在怎样的创业公司才能突破重围？那篇文章中已经讲的很清楚。

在这篇文章里，我们引入一个新的概念，叫做 Friction。因为目前增量的机会几乎耗尽，整体互联网的发展都在向存量走，这里颠覆式创新的机会越来越少，未来更多的是“摩擦减损”带来的市场机遇。

Friction 这个词在物理上就是摩擦力的概念，也就是我们高中解方程中经常用的 f 这个标志。那在经济学上 Friction 的定义是：

Market friction is anything which prevents a trade from being executed smoothly, and it might alter your decision.

市场摩擦是指任何可能妨碍一笔交易发生的因素，它会改变用户的决策。

举一个最简单的例子，比如你想买一个东西，结果发现排队太长了，就不买了。这个排队成本，就是 Friction，它最终影响了你买与不买的决策。

再比如，你本来想从网站上下单买一个东西，结果发现还要注册、要跳转、要实名验证等，就决定不买或不在这里买了，这些障碍都是 Friction。

颠覆式创新很多时候是瞬间变化的，而 Friction 的降低很多时候是循序渐进的。

2000 年左右的一波互联网公司，比如 BAT 等是 Scarcity 变化带来的（人们突然到了网络上），而 2005 年左右的一波公司，比如优酷、58、去哪儿等，是 Friction 变化带来的。

2010 年左右的一波互联网公司，比如 TMD 等是 Scarcity 变化带来的（人们突然具备了移动属性），是移动互联网革命后的直接产物，而这篇文章的标题中的公司，摩拜街电猩便利，还有衣二三和多抓鱼，都不是基于技术革新突然出现的，都是 Friction 变化带来的。

而未来，相信会有更多的类似公司，对这类公司我们都可以用 Friction 的概念来看。也就是题图中所写的：

Desire - Friction = Conversion Rate

我们先看共享单车。

移动支付、移动定位、地图、无桩、电子锁等等东西都不是突然出现的技术革新，但当这些东西的普及、覆盖、技术成熟度等都达到了一个临界点，ofo、摩拜就出现了。

在这个例子下，Friction 是购买成本、是使用成本、是付费便捷度、是持有成本等等。

再看共享充电宝。

基本所有的技术基础和共享单车区别不大，但从 Friction 角度来看，有几点不同，而正是这几点不同，带来了本质的区别。

首先，充电宝很便宜，购买成本很低，所以人们可以随手购买；其次，充电宝体积很小，持有成本很低，所以人们可以随身携带；最后，充电宝无法像单车一样随处停放，所以还多出了一个归还成本。

也就是说，从 Friction 的角度来看，购买充电宝本身已经 Friction 很低，而共享充电宝的归还还反过来增加了 Friction。所以共享充电宝不如共享单车的品类好。

那比较这两种其实我们可以发现，体积大的东西才有持有成本，而有持有成本才有 Friction 可以减少，也就是才有增值点，而人们无法携带体积更大的东西，所以就需要这类东西自带移动属性，也就是类交通工具才可以。

而体积小的东西必须是人们愿意随身携带的，而且购买成本或持有成本高的，才能弥补（计算 Friction 总和）。这样的品类还有什么？

这就到了第三种公司，衣二三这类的服装租赁。

衣服这个品类非常有意思。衣服作为一个类别，是人们每天都要穿的（也就是每个人都随身携带的），但对于单件衣服来说，却有购买成本高，使用频次低（更换频次高）的问题。

所以说，衣服租赁这个品类也是个好品类。

而无人货架我们在 为什么说「按月订购」和「无人货架」本质上是一样的？| 42章经 WEEKLY 这篇文章里也解释了，是在物理距离上离用户更近，降低了用户的距离成本，也是一种 Friction 的减少。

最后，对于多抓鱼这类二手买卖公司来说，首先一手的存量巨大，给二手交易创造了基础，降低了 Friction，其次，基础设施足够完善，不管是图书信息还是物流配送条件，也都有利于人们把所有权变为使用权，最后，源于各方面的经济发展，人们慢慢不需要购买一手的物品来增加自己的精神满足感和安全感，而以上所有基础都是慢慢积累的。

但哪怕有了这些点，如多抓鱼的创始人猫助所说，这类生意仍然是服务重于流量。所以类似的生意都涉及到物品的清洗处理、都会让快递自动上门取货等，这些行为都是在为用户的交易成本降低 Friction。

而当 Friction 降到足够低，就形成了猫助所说的循环经济（她总跟我说自己做的不是二手，是循环），而循环的基础就是单次交易耗损极低，这样才有无线循环下去的可能。

而且猫助说，只有制造工艺成熟，寿命长但平均消费周期短的商品才适合这个行业。其实，衣服这个品类也很类似这几条标准，只是标品化的程度不如书。

所以，选品是个大学问。

人们做完了标品做非标品，做完了一手做二手，这都是公司承担的职责越来越多，要做更多事情降低 Friction 的行为趋势。我相信这也是张颖所说的，公司要越做越重的根本原因之一。

如果整个市场都没有 Friction，那其实就近似于自由竞争，没有壁垒了。

渠道越发达，Friction 越低，竞争也就越激烈，所以现在大多数公司都打到了一起。那最理想的是，整个市场的 Friction 高，而某家公司因为自身能力去降低了 Friction。

我们之前说过，公司要掌握稀缺资源，形成护城河，那到底该如何掌握？现在我们就有一个切实可循的方法了，就是看公司能否把握把 market friction 降低的独门秘籍（也许是自建配送，也许是供应链效率，也许是算法优势等等）。

最后，在写这篇文章的时候无意间看到了 Amazon 做的这个小硬件。每个硬件都是一个 button，点击后就自动完成购买，可以等着送货上门。

比如放在冰箱上的可能是一个牛奶 button，每次牛奶喝光了按一下，转天早晨就有新的送到门口。这也是一种很有趣的降低 Friction 的方式，感觉比货架更轻，比按月订购更合理。不知道国内是否有类似的市场？

我相信未来几年，更多的从降低 Friction 的角度来思考，用临界点的慢慢积累底层商业基础的眼光去找趋势，有可能会发现更多的机会。

毕竟，我们暂时看不到太多底层的创新了，对不对？