Weed同时概述了联合利华的26个全球「人员数据中心」——将社交聆听、CRM和传统市场研究相结合——帮助推动联合利华从大规模触达转向个性化传播。

一年前的戛纳国际创意节上，Weed曾表示，媒体的碎片化导致品牌与「10到14个代理机构」合作，包括移动代理商、社交代理商或媒体代理商，这反过来又导致了「时间和预算」的碎片化。

「这意味着会出现很多不同的内容。而我希望做的是明确战略、品牌资产和品牌形象，并保持一致性。办法之一就是减少代理商，」他说。

近几年，联合利华重新评估与代理公司的关系。一个重要举措是，服务联合利华的代理公司数量已经减半。

2017年4月，联合利华宣布了这一消息——当时估计全球有3000家公司服务联合利华——并将其广告预算削减30％。而两年前的9月，联合利华推出内部创意部门U-Studio，它专注于创造可以让消费者搜索的内容，并满足与品牌或产品相关的直接需求。

他还对代理商的价格结构表示不满，称该行业应该团结起来，创造出一种「适合于目标、有竞争力的模式」。「我所要做的就是创建一个商业模式，找到适合消费者的价格；然后再反推回来，让代理商帮助广告主规划出如何生产有竞争力的产品，再回过头来构建商业模式。」这种模式适合于那些，需要创造比以往更多内容的品牌。

他补充说：「如果你告诉我你不能以这个价格来做，那绝对没问题——我会找到能够做到的人。」
 

Weed同时声称，像联合利华这样的公司在先进方数据方面处于领先地位，这意味着代理商的角色变得越来越窄。「代理商不应该让我们这样的公司掌握取数据。他们应该领先于我们，自己搭建起这些服务，这样我们才会雇佣它们。」
 

不过，他很快指出，代理商仍然有机会发挥作用。「如果代理商在这样一个碎片化的媒体世界中进行重塑，会有很多事情要做。媒体环境从未如此复杂，但也从未有过这样一个机会，可以让代理商建立自己的解决方案。如果你能将复杂的事情简单化，我会购买你的产品。」

Weed还承认，代理商可以在他所说的行业面临的「最大挑战」中扮演关键角色：品牌身份的丧失。他认为，随着品牌根据不同平台来发布广告，有可能失去消费者对他们的身份认同。

他解释说：「这是使用移动、社交和电子商务的绝佳机会，但我们往往根据不同渠道进行优化，而非以品牌为依据。」

「消费者和技术的发展速度超过了这个行业，曾经引领消费者的营销人员，正在努力追赶上来。」Weed敦促营销人员「整合，整合，整合」，使得品牌的预算、形象和标识保持不变。

Weed认为，维护品牌形象的关键途径之一，是通过大规模的个性化，这是Weed说，由于直接面向消费者的品牌的增长，实现这种模式已经成为可能。

2017年10月，Weed撰文指出：移动正在开启消费者控制，授权和选择的范围，这是我们以前从未见过的，导致超级碎片化的革命。随着我们从大规模营销转向大规模定制——从专注于平均值到专注于个人——我相信，未来我们将为每一个细分市场来打造品牌。对于那些采用传统方法创建品牌、并将品牌推向占绝大多数市场——同时也是最大的细分市场——的营销人员来说，对市场营销的思考与以往不同。

Weed在文章中介绍了当今消费者的两个关键特征：即时性和相关性。「要让品牌成为超强权力消费者生活的一部分，他们必须能够预测并帮助实现他们的需求。这意味着相关性、量身定制和个性化——对于习惯于为大众打造产品的品牌来说，这意味着巨大转变。」

而在IAB会议上，Weed提出：「对于品牌建设者来说，这是先进次可以与消费者有直接关系，从而大规模个性化成为可能。20世纪80年代，我们使用的是三个月前的二手数据；现在我们的数据不但是实时的，而且与文化和时间相关联。」除了更精确的定位外，Weed还表示基于先进方数据的洞察，有助于提高联合利华的创造性产出。
 

他又一次介绍了联合利华试图在未来几年内，建立10亿先进方数据关系的想法，并且「在这个数字世界中，我们需要找到更有吸引力的方式来打造品牌」。

同样提供大规模个性化的还有宝洁。一个例子是帮宝适，孕妇开始在Google上搜索与怀孕有关的信息时，宝洁会收到信号，并「锁定」她们。例如，在怀孕的第三个三个月期间，它可能会提供一些建议，尿布袋里可以放哪些东西；或者，宝宝出生时，向新生儿父母展示适用于成长中宝宝的各种尿布。

尽管Weed对这种商业模式充满热情，并大量投资DollarShave Club等直接面向消费者的品牌，他也承认，目前大规模直接面向消费者的业务「太过昂贵」。

他总结道：「我相信未来几年，大众零售业务将成为我们业务的中坚力量。现在它太贵了。但我们都可以想象，有一天机器人和无人机成为可能，所以现在是搭建这些业务的关键时候。」

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